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成本管控华夏阀门8个成本小组在行动开远沙发清洗人造板涂胶家庭影院Frc

发布时间:2023-11-29 18:41:03 阅读: 来源:纸盒厂家
成本管控华夏阀门8个成本小组在行动开远沙发清洗人造板涂胶家庭影院Frc

成本管控:华夏阀门8个成本小组在行动

2014年,在中国经济低迷而胶着的状态下,许多企业在订单、资金等方面感觉到了不同于以往的“寒意”,华夏阀门应该如何应对这一局面呢?

【前言】2014年,在中国经济低迷而胶着的状态下,许多企业在订单、资金等方面感觉到了不同于以往的“寒意”,华夏阀门应该如何应对这一局面呢?

有人说“市场好时抓收入,市场差时抓成本”,意思是市场好的时候只要收入抓好了,管理即使不那么精细也能赚得盆满钵满;市场差的时候,竞争更加惨烈,市场潜力小了,增收难度大了,这个时候主要看公司的“内功”——成本控制水平。谁的成本低谁就能在激烈的竞争中立于不败之地。因此降低公司各个环节的成本成为华夏阀门关注的课题。为此,公司通过组建成本控制管理小组,建立成本动态控制机制,以成本要素为突破口,不断优化作业流程,完善各项管理制度,细化成本费用考核指标,逐步提高生产运营的规范化、标准化、精细化管理水平。

成本管控确定目标,组建机构

根据华夏阀门的成本构成情况,公司将各大成本的管控作为今年下半年工作的重中之重,并决定在阀门制造部、锻热制造部、技术部和综合管理部等成本控制的相关重要环节组建起8个成本管控小组。

华夏阀门财务部部长谢强介绍说,各个成本控制小组的主要目标是细化成本分类统计分析,对标行业,形成内部成本考核指标,列明详细的项目和行动计划,制定完成进度,每月定期调度推进;主要工作是监控公司确定的成本管控项目的进度和执行情况,分析成本的构成、驱动因素、可能的节约措施,根据成本控制中出现的问题,对成本进行专题深入分析并提出解决的建议。

在这种工作目标的指引下,6月25日,锻热制造部成立成本控制小组。下设工艺成本小组、能耗成本管理小组、生产过程成本控制小组。确定从材料利用率方面、能耗管理方面、工艺控制方面、生产过程的细节方面、自制工装工具等5个环节进行成本管控。

6月27日,华夏阀门成立成本控制小组,下设材料综合利用小组、阀门制造过程控制小组、库存物资利用管理组、采购成本控制小组。

其中,材海尔新材由海尔团体孵化料综合利用小组主要任务是加强对多余件的管理使用,对焊条、钴基焊头的分类存放,刀具消耗控制,对水压端盖进行管理,提高产品一次性合格率、提高材料利用率。

库存物资利用管理组从库存产品使用、外协阀门生产控制、库存零件使用、工艺性多用料控制、帐外多余件使用等5个方面进行成本管控。

采购成本控制小组提出了从金属原材料采购、锻件阀体和执行器采购、铸钢件、辅料、机电产品采购、对不一致品(报废物资)的费用索赔等4个方面对物资采购成本进行控制的工作思路。

7月2日,华夏阀门召开“关于如何控制产品成本的分析会”,从技术源头对公司产品从设计、工艺、焊接方面进行控制,并成立技术成本控制领导小组,下设设计、机加工艺、焊接工艺三个专业小组,确定了各小组的攻关方向及目标。

至此,华夏阀门8个成本管控小组一一组建,并抽调了相关的人员,为下一步有序开展工作提供了组织和人员保证。

能耗成本管理小组:领先一步,效果明显

7月9日,锻热制造部能源管理小组成立并召开第一次会议,明确了8名小组成员的主要职责及工作范围。

其中,生产现场的能耗监控,对每日生产排班计划的合理性进行审核,协调各岗位之间的工作联系;能耗方面的工作安排及检查,日能耗使用问题的查找及分析,召集组织月度小组会议,进行分析总结;后勤部门能耗日常使用情况的监管和对员工进行节能降耗的宣贯,月度小组会议纪录;日能耗使用情况及日产量的统计、日常问题的查找,能耗、设备综合(含月报)的报送,月度返修能耗的汇总;车间各设备(除热处理外)开班量的控制,设备停台统计、班组停机记录,日开炉时间的控制和把关;内部日能耗使用量及热处理返修耗量的抄录、跟踪,与能源公司月度耗用量的核对确认;热处理能耗的使用和控制,对热处理返修产品的登记,月度热处理能耗超标的原因说明;热处理装炉量的监控和工艺控制和特殊开炉原因的确认等各项工作都一一落实到人头。

在这次会议上,还提出了近期的工作计划及具体工作安排:

热处理最低装炉量的执行,以规范的书面形式下发给相关人员;

完成各类统计表格的梳理和设计并下发相关人员,进行基础数据的统计;下个月对锻热制造部部门能耗考核提出建议并参与其修订;对能源管理小组的工作内容进行细分并固化,形成电子表格经领导审阅后存档。

会后,各相关工作有条不紊的开展起来。

到8月14日,7月份各能耗指标完成情况的相关数据让该小组的人眼前一亮:

与去年同期相比,水、电、气均有所下降。其中,水耗降低4%,电耗降低16%,气耗降低13%;同时比公司下达的吨指标也有明显降低。

然而,这一数据在让管控小组的人欣喜的同时也意识到,电耗指标仍与公司下达的下半年指标存在差距。

管控小组分析认为,电耗偏离目标的主要原因是目标指标的设定是以2013年全年的平均能耗为基准,而7月天气在一年中最为炎热,各设备的辅助用能也相应最高。而且,各项基础数据的统计是7月15日以后才逐渐建立起来的,所以7月有2/3的数据是缺失的,无法进行更进一步的原因分析。

而且,能源管控还存在着一些问题。比如,员工还没有真正树立节能降耗的意识,有些员工甚至认为工作量很大,既要赶进度,又要节约,无法兼顾,不理解,要转为主动接受并积极参与还有一个过程;基础数据记录不严谨,尤其热处理较为突出;由于电表安装的缺陷,各设备的辅助用电未计入电表,造成具体到各设备的能耗使用及异常时的原因分析困难;能源公司能耗的抄表结算时间与锻热制造部的结账时间差异造成月产量与月能耗的使用配比不上;热处理特殊开炉的审批制度执行有松懈的迹象。

针对这些问题,能源管控小组将随后的工作重点放在员工的思想教育和节能宣传上,强化员工的成本意识;对车间未进电表的用电设施进行清理、统计,以提供相对准确的设备理论功率;对排班计划的审核和点炉的指导,保证排班计划划和点炉时间的合理性;提供日能耗使用明细报表,日能耗使用与日产量的数据配比;加强车间的日常巡检,纠正设备的空转及车间能源的各种浪费现象;为热处理单独安装气、电表,各炉设分表;与能源公司协调抄表时间,使能耗的使用与耗量之间正确配比;修订锻热制造部内部各设备能耗考核指标和考核细则,推动考核更具合理性,奖惩分明;对热处理装炉(特别是特殊开炉)进行监控,特殊开炉必须经主管生产的领导和工艺员权衡是否急需后进行事前审批,尽最大可能兼顾能耗使用与质量的要求。而且,整个7月和8月,小组的相关人员几乎都钉在现场的各个环节,随时发现解决问题。功夫不负有心人,8月热处理的能源数据显示:在产量比7月有所增加的情况下,电耗减少8%,气耗减少31%,这里面有产品结构的原因,但管理的效果也比较明显。

同时,锻热制造部坚持“抓大不放小”,在强化生产制造能源管控的同时,倡导员工养成点滴节约的的降本增效意识,比如,办公室开空调,每天用电300度,而不开空调,每天用电仅100度。因此,在7、8月的绝大多数时间,该部门的办公室都只能下午半天开空调,一月可节约用电2000多度。

工艺成本小组:通过改进工艺来控制成本

锻热制造部现有的160T摩擦压力机在使用过程中的现状是零星、单件,小设备的天然气和电耗很高,但产量上不去。为了让能耗和成本降到最低,根据华夏阀门财务部部长谢强“锻热制造部成本管理小组主要从锻造工艺和材料利用率上来进行管控,通过改进工艺和提高材料利用率来控制成本”的要求,工艺成本小组确定了通过优化工艺,采用有效、可控的工艺手段和方法,来努力实现产品质量、成本、周期的完美结合的工作方向。将实现M42、M48、M56规格的螺母在160T摩擦压力机上批量生产列为工艺成本小组的重要课题。

实现M42、M48、M56规格的螺母在160T摩擦压力机上批量生产课题从7月10日启动,在8月29日前完成以下工作:对M42和M56两种规格螺母产品完善模具设计,采用两种设计方案,并对不同成型方案进行对比;若试模失败,将重新定位模具设计方案;组织生产制造模具,按模具考核计划要求节点完成模具制造;试模,样件生产,验证模具成形符合性;对试模后进行工艺可行性判断,明确可行性方案工艺要求和生产组织要求;试行产品制造,批量生产,考量模具批量生产实用性;模具制造费用统计,试行产品制造成本统计,统计数据,核算成本,对比旧工艺成本;落实高频感应加热设备,实现螺母坯料加热;落实钢印打字机,实现螺母钢印移植。

9月19日,该项目成员邹勇告诉,M42和M56的磨具已经成型,并已出试压产品。可以满足批量生产。但该项目需新上电加热设备和钢印机,才能进行批量生产。目前,部门已向公司打了添置设备的报告。待新设备到位并投产后,将大大减小工人劳动强度,减少原材料消耗,电加热所需能耗仅为天然气加热的1/3,而效率可以提高2—3倍,大幅度缩短生产周期,提高一次性合格率。而M48的试验将待前两套磨具进行批量生产后进行。

生产过程控制小组:以下料控制为第一个重点

据锻热制造部生产过程成本控制小组组长陈杰介绍,该小组的工作是围绕对下料的控制、料头的控制、改锻产品的控制、自制工装的控制来开展。其中,以下料控制为第一个环节。

此前,锻热制造部下料虽按工艺要求进行,但为了保险起见或是心的原因,导致下料多有偏差,也不会受到处罚,不仅使料损超出正常值,也直接影响部门成本。

为了解决这个老问题,锻热制造部生产过程控制小组首先对库房进行统一管理并建立进、出库记录台账;针对备料差异进行工艺调整,规定外径200mm的料必须误差必须控制在1%以内,30个厚的料必须多下一刀以便更好的利用,确保备料与工艺的符合性有明显增加;增加下料现场控制人员,专人对下的每一段料进行称重并登记在册,登记表上增加了操作者的姓名,便于随时发现失误以及人。超过标准则要分析原因并随时提出批评教育;下料负责人每天落实余料的退库工作,对钢锭实物的发料重量要求库房配合完善,确保数据可信,从而减少甚承受几千次的蒸汽灭菌仍然可以保持优良的机械性能至杜绝随意下料的情况。

经过一段时间的控制,目前,下料工序的情况出现较大改善,下料操作人员的度加强了,对所下产品尺寸的符合度基本上与工艺尺寸要求相符,库房数据也显示差异正在减少。其中,员工万兆珍做得很好,数据最为接近工艺要求。

陈杰称,我们争取用半年时间获得各个规格的料损,从而制定出更科学合理的标准,指导下料工作。下一步还将建立考核办法取代目前的批评教育,通过考核让员工逐渐养成对自己工作负责的习惯。

在强化下料控制的同时,生产现场部分料头无人管理,无人清理,利用不好的情况也进入该小组关注和改善的范围。

一直以来,锻热制造部下料后都会剩下一些余料,像300圆60个厚的余料由于该部门立式锯床,无法对半分料,这些余料只能等待有合适的产品才能消化,这会造成余料堆放等待使用的时间很长,利用率很低。

为此,陈杰建议部门增加一道工序:将余料改拔变形成方坯,并按材质分批在8吨自由锻正常作业时一并进行改拔、开坯,这样既不产生新的能耗,成型后也有利于再次根据需要下料。

陈杰表示,除了以上环节,生产制作过程成本控制小组的工作还将扩展到锻造、机加、热处理等环节。

锻热制造部成本管控小组成员物镜、能源成本控制负责人彭兰英英表示,锻热制造部在设定相关成本指标时,注意横向与业内同行对标,选定国内具有可比性的同等规模企业,将其最好成本指标作为对标目标,纵向与历史最好成本指标作比较,希望通过对各环节、各工序成本要素的细化分析,能够拟定出科学合理的各项成本指标,并将各项降本指标层层分解到工段、班组、岗位,成本细化到每个岗位,努力增强员工当家理财的意识。

同时,锻热制造部还将以成本为核心,建立新的绩效考评体系,挖掘员工潜力,促进精细化管理。

技术成本控制小组:确立课题分头推进

技术成本控制小组由三个小组组成,并根据确定的课题分头开展研发工作。

其中,设计组在7月30日以前完成锻钢堵阀阀座与阀体为一体结构的进展与存在问题分析;在8月30日前完成锻钢截止阀进展与存在问题分析;在9月30日前完成阀杆材料探讨,特别是对蒸汽1#钢问题的分析;在8月30日前完成了螺栓、螺母企标改国标的课题。

设计组的各项课题内容,不仅从阀门结构设计优化方面进行成本控制,还从材料选择、零件制造方式等方面综合考量成本优化的最大化。

对于长期生产的锻钢堵阀阀体结构设计的改进有了较大的突破。原有的锻钢堵阀多为上下阀体组焊,镶焊阀座或阀体整体锻造并镶焊阀座的结构形式,经过设计攻关,大胆突破阀门传统形式的限制,重点突破阀体与阀座分锻组焊的结构形式,变阀座与阀体为一体化锻造,并对三种规格锻钢堵阀不同结构形式和制造方式的成本进行详细对比,最终得出了在用户未指定阀门长度的条件下,DN<500长度<1000的阀体采用阀座与阀体一体化整锻结构具有明显成本优势;DN>500的阀体采用阀座与下阀体一体化并与上阀体分锻组焊结构更具有成本优势,且阀体口径越大,材料单价越高成本优势更大的结论。该课题的成功突破,为今后的堵阀生产提供了更具优势和市场竞争力的阀体结构形式和制造方案,也为堵阀阀体成本管控提供了长期的技术支持和方案可选择性。

机加工艺组针对超临界“Y”形锻钢阀制造难题进行攻关,设计制作了加工工装,并现场跟踪,在8月30日前完成厂内日产量只,为“Y”阀的厂内加工提供了工装支持和技术指导。另外,针对环形薄壁件堵阀衬环机加形变事宜在7月30日前查出问题,制订预防纠正措施。目前,该事宜已得到有效控制,机加工艺组为现场的加工流程和车削方式提供了整套的技术解决方案,并投入实施。

焊接工艺组对环焊缝自动焊试样加工进度及完成情况进行跟踪,并在7月30日前完成了样件成形;在8月30日前针对钴基堆焊焊条焊后接头如何利用进行理化对比、试用对比,最终确定了如何利用。

钴基焊条深孔堆焊后剩余长度较长,部分剩余长度在150mm左右,浪费着实惊人,焊条头的回收利用势涡流检测在必行,降低浪费率,提高贵重堆焊材料的有效使用率也是当务之急。目前,钴基焊条头的回收利用已初见成效,堆焊层的化学成分、力学性能试验均得到了满意的结果,符合生产需要和技术要求,也已形成实验报告、回收流程和使用规范。此举不仅能使贵重的钴基焊接材料的使用率提升至90%以上,还能使成本控制的观念深入每一位焊接操作人员的心中。另外,国产焊条大西洋CHH717(F91焊条)性能试验也得出了各项常温和高温性能试验数据,为后期的对比和专家委员会讨论提供了真实有效的数据支持,也为焊材采购成本控制提供了数据说明。

库存物资综合利用小组:全年在制品控制在600万元

库存物资综合利用小组成立后,确定了全年在制品控制在600万元以内的工作目标,并中型车集中三天时间对帐外多余件进行了清理、堆放、形成清单,将外观看来无法使用的零件清理,将可用物资进行平整摆放,为9月中旬进行的光谱鉴定打下基础。

<防菌涂料p>根据对清单进行汇总、分析以及8月份库存零件使用情况分析,目前公司库存物资使用有三种途径:

一是库存成品老阀门使用,这个外环节从去年开始在技术部、营销中心、物管部、计划的共同配合下,流程清楚,各部门职责明确,运行情况良好。但由于今天市场形势的变化,部分常规阀门使用情况不理想,有些阀门的库存量显得偏大。

针对这一问题,该小组从7月开始对部分规格阀门的生产投入进行了严格控制,将生产周期确定为75天左右,将严格根据加工时间进行项目投产时间的控制,即保证项目完工时间又可避免提前投产造成的物资积压。

二是工艺性协作件多余件的使用,以前没有相应的机制对工艺性多作件进行控制,以致于产生的多余件阀门制造没有提供出来,造成这部分多作件没有入帐,无专人管理,几年后又做为账外多余件失去管控,使清理、鉴定工作复杂。

针对这一问题,该小组要求阀门制造部及时做好相关登记、上报财务、入库并形成清单按月提供给综合管理部,由计划员在新投料时进行核对使用,避免多余件的产生。

三是帐外多余件使用。目前已完成材料清点排列。

阀门制造过程成本控制小组:实现3项指标百分之百

阀门制造部8月中旬提供的数据显示:截至当时,该部门实现多余材料使用率、多余件上账率、钴基焊条头回收率3项指标的100%。

其中,在多余件的处理方面,材料库及半成品库多余件已完成结存统计报表和使用统计报表的填报;对部分401转送单未注明有多余料时的材料,阀门制造部机加根据实际情况,尽量按料加工成半成品入半成品库财务账。比如,莎圣项目中的阀瓣材料,401到料数量为19 件,而阀门制造部加工成产品的数量为30件,明显提高了利用率;对焊条头按规定进行回收,没有发生混材情况。

与此同时,该小组还利用晨会向全体员工宣传贯彻公司“成本控制”的相关规定,帮助员工转变思想观念,通过提升工作技能,提高工作质量,提高一次交检合格率及降低能耗来实现成本控制的目标。

另外,在新工号排产时,该小组还积极配合综合管理部,认真核对清单,核查零件,结合多余件结存表清理出能用于工号的多余件,降低401新投产量,从而提高两大库房多余件的利用率,从原材料上降低成本。

实施成本管控,凸显两大好处

锻热制造部成本管控小组成员、能源成本控制负责人彭兰英作为成本管控工作的亲历者,对三个月的成本管控深有体会。她说,“成立成本管控小组至少有两个好处,一是成本控制工作有专人管,各个环节盯得更紧了,分析得也更透了,为公司的整体调度提供了有力保障和支持;二是各部门对成本的问题反应更快了,对任何问题,管控小组可以在最短的时间内发现并及时反馈给相关部门,共同提出解决的建议和办法。”

【评论】

应对激烈竞争,严格成本控制是关键

目前,一个力度最大、涉及面最广的成本控制行动正在华夏阀门紧锣密鼓的开展,这对于处在市场低迷,竞争加剧态势下的企业而言至关重要。

从成本成因的角度来考虑,企业的任何一种产品从生产到获利,其成本贯穿于产品的整个生命周期,既包括产品的制造成本、开发设计成本、使用成本、维护保养成本和废弃成本。

因此,企业在控制成本时,需要提高生产力、降低消耗、缩短生产周期、增加产量并保证质量。

控制成本需要建立科学的机制:

——要制订合理的成本控制目标,真实、稳键地进行目标成本管理。

——要从基础工作抓起。各种记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确,能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、环节的基本状况。

——各个信息要准确、及时满足企业各种奖惩需要,各项定额要健全、合理,能充分利用企业的资源,最大限度地调动各个方面的积极性。

——要搞好物资、环境、工序管理,建立健全各项管理体制,从源头上控制成本费用。

——要加强人力资源管理,充分调动每一个员工的积极性,特别是是技术人才的积极性。

——层层分析,确定成本目标,完善目标考核体系,细化指标,分解量化并落实到每一个班组,每一台设备,每一道工序,真正把成本核算工作落到实处。

——实施全过程、全要素、全员参与的成本控制。对设计、采购、制造、质量、管理、服务等全过程跟踪核算控制,以降低成本,提高效益;对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行分析,逐项逐件进行核算控制;建立企业目标管理的组织体系,促使企业全体员工,特别是管理人员形成强烈的成本意识,关心和支持成本管理工作,在各个环节挖掘降低成本的潜力。

——推行内部管理市场化,促进管理手段价值化。成本控制目标确定后,关键是要把目标落到实处,通过在企业内部形成企业与员工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系,建立相应的内部市场,从而实理“管理机制市场化,经济关系买卖化,管理手段价值化”。 (文/张慧萍/李壮苗)

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