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华电集团十年从四多一大到世界500强-【新闻】

发布时间:2021-05-28 20:00:05 阅读: 来源:纸盒厂家

华电集团十年从“四多一大”到世界500强

许多人也许还记得,在十几年前,“电荒”、“拉闸限电”成了频频出现的媒体“热搜词”,也让政府官员和普通民众都绷紧了神经。

如今,人们似乎很少听到“拉闸限电”的消息,对“电荒”这个词更感到陌生,许多地区甚至电力相对过剩。个中原因如何解读?党的十八大代表、华电集团党组书记、副总经理李庆奎在接受记者采访时说:“中国电力企业经过十年的发展,满足了国民经济快速增长和人民群众生活水平不断提高对电力的需求。这主要归功于党的十六大以来成功推进的电力体制改革,得益于电力企业特别是国有骨干电力企业的改革发展。我们可以自豪说,现在中国电力企业不论是技术装备水平还是管理水平,总体上走在了世界的前列。作为大型国有电力企业之一,华电集团十年来取得的成绩同样可圈可点。”

十年跨越式发展:从“四多一大”到世界500强

公元2002年,注定要在中国电力改革发展史上写下浓墨重彩的一笔:3月,国务院颁布《电力体制改革方案》,成为电力体制改革的里程碑;11月中旬召开的党的十六大,推动了电力体制改革的步伐;12月29日,中国电力新组建(改组)的11家公司宣告成立,标志着计划经济遗留下来的电力垄断被彻底打破,作为中国五大发电集团之一的中国华电集团公司也由此正式诞生。

“华电成立之初的资产主要分布在黑龙江、新疆、贵州等边远地区,资产相对较差,被概括为‘四多一大’,即老小机组多、不良资产多、职工人数多、亏损大户多、企业亏损面大。”李庆奎这样描述集团成立之初的困境。

如今,整整一个年代过去了,华电集团十年走过了怎样的改革发展之路?发生了哪些令人欣喜的变化?

“华电集团走过的十年,刚好是党的十六大以来中国改革发展砥砺前行、取得辉煌成就的十年。”李庆奎概括地说,十年来,我们全面贯彻落实科学发展观,坚持与时俱进,突破传统观念和思维定势,进一步创新发展理念,不断探索转变发展方式、实现可持续发展的新路径。特别是经过近几年的努力,已经彻底改变了成立之初“四多一大”的面貌,实现了发电量、装机容量、效益翻两番,发展、经济、环境、社会四大绩效稳健提升的跨越式发展,已经顺利挺进世界500强!

据了解,经过十年的艰苦奋斗,华电集团的装机容量从2500万千瓦到1亿千瓦、发电量从1100亿千瓦时到4500多亿千瓦时,约占全国十分之一,为国家经济建设提供了源源动力。在2012年世界五百强企业的榜单上,华电集团排在第433位,成为这家央企“跨越式发展”的一个标志性事件。

李庆奎说,“十年来,我们经受住了国际金融危机来袭、欧债危机持续蔓延等严峻考验,发电、煤炭、金融、工程技术四大产业协调推进,快速发展;我们顺应了低碳发展潮流,坚持推进科技创新,大力发展清洁高效能源,加快淘汰落后产能,全面建设资源节约型、环境友好型企业,实现经济效益、社会效益、资源环境效益的统筹兼顾,和谐发展;我们抓住了制约公司科学发展的要害,通过深入开展管理创新和管理效益提升活动,逐步形成‘精益化、专业化、制度化、国际化、人本化’的‘五化’管理体系,执企能力和盈利能力大幅提升。”

在谈到华电集团十年改革发展的成就和体会时,李庆奎表示,这些成绩的取得来之不易,得益于我们将加快转变发展方式放在更加重要的位置,坚定不移调结构;得益于我们切实履行央企社会责任,赢得社会各界的大力支持;得益于我们不断加强党的建设,为公司科学发展提供坚强保证。

化“危”为“机”:以价值思维引领转型发展

据介绍,前几年发电企业急于扩大火电规模,全国发电装机高速增长。2008年金融危机爆发之后,由于市场需求大幅萎缩,电力产能相对过剩,加之一次性能源价格大幅上涨,使各发电企业都出现了亏损。

“当时严峻的形势让我们产生了危机感。我们分析认为,依靠单一火电规模快速扩张带动发展的传统模式已难以为继。与此同时,电力工业向清洁化、集约化、智能化方向发展,又为发电企业转变发展方式、实现可持续发展开辟了新的广阔空间。”李庆奎说。

华电集团公司针对2008年亏损68.6亿元的严峻形势,开展了“跳出华电看华电、科学发展上水平”大讨论,提出了“价值思维”理念,强调要在保持一定发展规模和速度的同时,更加注重发展质量、更加注重价值创造、更加注重风险防范。

2009年,编制了《2009-2013年发展纲要》,确立了“调整产业结构、优化电源结构、优化资产布局”的结构调整原则,明晰了电为主体、煤为基础、产业协同的发展思路,形成了“五个转变”的转型路径。

2010年,进一步提出“创造可持续价值”理念,强调转变发展方式是关键,明确提出要在价值思维的引领下,按照“调整、优化、提升”的思路,把发展的质量和效益放在第一位,推动产业板块转型升级,走质量效益型发展之路。

2011年,编制完成了“十二五”发展规划及各产业专项规划和区域规划,确立了“全力打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电,建设具有国际竞争力的世界一流能源集团”的愿景目标,提出到2020年实现转型、提升、超越“三步走”。

“由此,我们科学发展的蓝图更加清晰,科学发展的路径措施更加明确。”李庆奎说,按照上述战略部署,我们全面落实“转方式、调结构、推创新、提效益”的工作思路和“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的党建工作总体要求,把工作的着力点放在“全力抓落实、全面见成效”上,企业走上了良性发展的轨道。

2012年初,国资委全面部署在央企开展“管理提升活动”。李庆奎告诉记者,2009年,华电集团为落实公司2009-2013五年发展纲要,开展了为期三年的“管理创新活动”。这主要是针对当时公司管理体制机制不够科学完善、主要经济技术指标落后等问题提出的,目的是通过着力创新体制机制、再造管理流程、优化主要指标、夯实管理基础,全面提高执企能力和盈利能力。

在具体实施过程中,一方面以星级发电企业创建为载体,以对标管理为手段,进一步强化基础管理,提高经济技术指标水平,全面提高集团公司盈利能力;另一方面着力推动公司体制、机制、制度、技术等方面的创新,形成“决策科学、权责明确、机制完善、运转高效”的管控模式,不断消除束缚科学发展的体制性障碍。

李庆奎说,“今年按照国资委‘管理提升活动’的要求,我们将管理提升与效益提升有机结合,在公司系统启动管理效益双提升活动,作为‘创一流’第一阶段主要内容,对照同业先进,明确工作目标,持续强化管理,提升执企能力和盈利能力,支撑和推动公司战略转型。”

坚持“五个转变”:走出一条可持续发展之路

蓝图已经绘就,目标已经明确,选择什么样的路径就显得至关重要了。

李庆奎表示,在新形势下,我们紧紧抓住转变发展方式这个关键,立足保障能源安全,遵循行业自身规律,坚持“五个转变”,走出了一条可持续发展之路。

——坚持由规模带动型向质量效益型转变。近年来,行业内同质化竞争日益加剧。华电集团从自己实际出发,着力发展有效益、高质量、促转型的产业规模。包括严控投资风险,优选前期项目,先后清理掉4000多万千瓦容量火电项目;严格落实资本金回报率,要求新上火电、水电项目资本金回报率不低于8%,煤炭项目不低于15%,风电项目不低于6%;根据资本金来源决定项目投资,增强资本金对项目发展的约束力。

——坚持由单一产业支撑向产业上下游协同发展转变。华电集团主业有四大产业板块,其中发电是主体,是公司资产的主要组成部分;煤炭是基础,是公司发电产业链的有机延伸;金融是公司实体运作的重要融资平台和资金来源;工程技术是公司发展的重要技术支撑和新的效益增长点。四大板块有机联系,共同构成了电为主体、煤为基础、产融结合、科技支撑的完整产业体系。

——坚持由高耗能、粗放型向低碳型、精益型转变。近三年来,华电集团累计投产清洁能源超过1000万千瓦,水电、风电、燃机等清洁能源装机容量约占总装机容量的1/4。同时,优化发展火电,60万千瓦及以上的高效环保机组成为主力机组,建设了全球首台百万千瓦超超临界空冷机组、国内最大的分布式能源项目和发电集团中装机最多的天然气发电机组。

——坚持由生产型向经营型转变。突出业绩导向,注重向存量运营、向项目发展、向经营市场要效益;着力盘活存量资产,坚持有进有退,加强不良资产处置,有效破解困难企业经营难题;发挥优质资产的市场价值,加快上市步伐,实现了中国目前唯一拥有多元化发电资产的清洁能源公司——华电福新能源股份有限公司上市。

——坚持由立足国内、自我建设向内外拓展、建并结合转变。着力打造境外投资、海外工程承包、对外技术服务和国际贸易四大业务板块。以东南亚和南亚为重点区域,逐步向工业化和中等发达国家拓展,不断提升国际市场份额;建成一批具有国际竞争力的重点企业;加强与世界知名企业的交流与合作,提高企业国际化经营水平。预计到2015年,海外业务收入将占到集团公司总收入的10%左右,利润总额约占集团公司利润总额的16%。

不断拓展发展空间,综合竞争力大幅增强

“结合华电集团的实际,我们重点是将以往单一的发电,向能源上下游延伸产业链,下功夫培育发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块,形成了‘电为主体、煤为基础、产融结合、科技支撑’的产业格局,为做强做优企业奠定了良好的基础。”谈起近几年企业发展成果,李庆奎如数家珍——

在优化发展发电板块方面,主要是大力发展清洁能源,建设好四大水电、十大风电基地,因地制宜建设太阳能和分布式能源,加快推进水电开发;推进煤电清洁高效发展,重点建设高效率、大容量、环保型机组,投产或正在建设福建可门、江苏句容、山东莱州等一批煤电一体、电港一体的集群项目,形成水火互济、风光核并举的电源格局。

在安全高效发展煤炭板块方面,主要是在资源富集区域规划建设一批现代化大型煤矿,着力建设陕西、山西、蒙西、新疆、蒙东、云贵等六大煤炭基地,构建煤炭采、配、运、销、用一体化的电煤路港运燃料物流链,形成煤电一体、优势互补的煤炭产业格局。今年底煤炭产能力争达到4000万吨/年;明年达到8000万吨/年,进入全国煤炭企业15强;到2015年,超过1亿吨/年。

在稳健发展金融板块方面,主要是不断增强资本控股公司、财务公司、信托公司的综合发展能力,稳步进入证券、保险等战略性金融领域,加强金融风险防控,建立具有能源特色和品牌价值的现代金融服务体系。今年以来,金融板块管理规模突破1000亿元,为集团公司提供融资180亿元,财务公司、资本控股公司盈利能力跃升电力行业领先位置。

在创新发展工程技术板块方面,主要是加快向科技含量高、竞争能力强、效益贡献大的发展模式转变,打造一流的高科技产业。今年以来,华电工程在建项目合同规模突破300亿,国电南自在电力自动化、新能源技术以及智能电网等领域已经形成优势产业。

在培育战略性新兴产业方面,主要是大力开发具有战略意义的新兴能源——页岩气和加大分布式能源发展力度。已经在页岩气资源丰富地区超前规划下游通道,贵州岑页1号井成功试气点火。已与美国通用电气成立合资公司,立足建设全球领先的航改型燃机制造项目。

在实施“走出去”战略方面,已经在印尼、柬埔寨、俄罗斯等国家投资建设多个电源项目,印尼巴淡项目成功并网发电,俄罗斯捷宁斯卡娅、柬埔寨额勒赛等项目建设顺利,印尼巴厘岛、南苏等项目已获国家核准;海外运营维护装机容量超过1600万千瓦,初步形成了投资开发、工程承包、技术服务和国际贸易“四轮驱动”的海外发展格局。

“通过近几年的不懈努力,华电集团综合竞争能力大幅增强,行业地位明显提升。”李庆奎分析说,从纵向来看,战略转型在加快,四大产业板块协同发展的综合能源集团初步形成。从横向来看,公司竞争能力、盈利能力和综合实力持续增强,煤炭、金融和工程技术板块的竞争能力和盈利能力跻身发电集团先进行列。

履行央企社会责任,服务党和国家大局

中央企业被称为“共和国长子”,中央企业如何履行社会责任是社会各界非常关注的话题。李庆奎认为,国有企业是全民的企业,要服务于党和国家大局。国有企业特别是中央企业履行社会责任,首先是要忠实履行肩负的国有资产保值增值的经济责任、巩固壮大党的执政基础的政治责任、实现绿色发展的环保责任和服务国计民生的社会责任。

近年来,华电集团把提升发展、经济、环境和社会绩效作为价值诉求,完善社会责任管理体系,持续提升履责能力,努力实现企业与社会、环境的全面协调可持续发展,以实际行动诠释了中央企业履行社会责任的丰富内涵。

——着力提升发展绩效。按照“电为主体,煤为基础,产业协同”的发展思路,沿能源价值链上下延伸,发电、煤炭、金融和工程技术四大产业板块基本形成。公司发电装机容量由成立之初的2554万千瓦增长到9698万千瓦,其中火电以60万千瓦及以上的高效环保机组占煤电装机的43%;水电装机由431万千瓦增长到1663万千瓦;风电和燃机发电从无到有,分别增长到333万千瓦和493万千瓦。煤炭产业从零起步,控股产能达到2804万吨/年,煤炭产量由2009年的39万吨,增加到2011年的2260万吨,三年时间增长57.9倍。金融产业资产规模由2009年末173亿元增长到目前1000亿元以上,年均增幅42.23%,2012年上半年实现利润超过10亿元,累计为公司系统提供内、外部资金融通超过800亿元,累计节约财务费用20亿元。工程技术板块核心竞争力不断增强,拥有专利322项,在中央企业专利拥有数量中位居前列。

——着力提升经济绩效。面对复杂多变的国内外经济环境,华电集团着力构建基建生产经营一体化的“大经营”格局,按照“开源、节流、盘活、瘦身”八字方针,强化细化经营管理,各项经济技术指标不断优化。火电企业单位容量边际贡献实现行业领先,供电煤耗、标煤单价、利用小时等主要指标达到行业中上游水平;煤炭、金融和工程技术板块的竞争能力和盈利能力跻身发电集团先进行列。

——着力提升环境绩效。华电集团积极发展清洁能源,推进节能减排,“十一五”时期在装机容量、发电量、燃煤量持续增长的情况下,单位发电量烟尘、二氧化硫、氮氧化物排放分别下降76%、75%和36%,全面超额完成国家“十一五”减排目标,二氧化硫削减比例居同行业前列。认真落实国家“在保护生态的前提下积极发展水电”的方针,有效保护了生态。水土保持工作经验在全国推广,公司荣获“第五届中华环境奖”。

——着力提升社会绩效。在火电企业大幅亏损的困难情况下,华电集团始终带头保发电、保供热、保民生。在抗击雨雪冰冻、汶川和玉树地震等重大自然灾害,以及北京奥运会、上海世博会、广州亚运会等重要活动中,圆满完成了保电供热任务。积极承担援疆、援藏和定点帮扶老少边穷地区的任务,“十一五”期间,在新疆、西藏进行能源项目开发建设的资金达68亿元,累计捐款捐物折合人民币近4亿元,被民政部授予“中华慈善奖”。连续五年发布社会责任报告,并成功发布国内首份水电报告和首份城镇供热报告,社会责任指数进入全国十强。

李庆奎还特别举了一个援疆的例子:为了解决南疆缺电的问题,华电集团投资3亿元,仅用了两个月的时间就在喀什、和田建起了两个应急电站,极大地缓解了南疆三地州用电紧张的局面。

融入中心、引领发展,党建助力创建世界一流

“作为党的十八大代表、公司党组书记,我有一个深刻体会就是,不断加强和改进党建工作、充分发挥党组织在企业发展中的作用是国有企业实现科学发展的有力保证。”李庆奎说,华电集团成立十年来,公司党组始终坚持“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的总要求,努力发挥党组织的引领、推动、保证、监督“四个作用”,形成了“融入中心、引领发展”的党建工作经验做法,把党的组织政治优势转化成了企业科学发展的推动力。

“四个作用”如何理解?他做出了具体解读:

“引领”就是政治领导。“思想是行动的先导,思想观念要与时俱进”,就是要重视理论武装,用科学发展观和价值思维理念统一党员干部和员工思想,用公司战略和五年发展纲要统一行动,不断增强企业的凝聚力和向心力。

“推动”就是推动中心工作。就是要把党建工作融入企业的中心工作,服务于中心工作,使二者融为一体;把共产党员的先进性体现到推动发展方式转变、实现科学发展的具体工作中,使之真正成为企业管理的重要组成部分。

“保证”就是使党组织的政治核心作用组织化、具体化,使企业发展符合党和国家方针政策、符合客观实际,保证企业沿着正确的轨道科学健康发展、可持续发展。

“监督”就是认真落实党风廉政建设责任制,以构建权力运行制约和监督机制为核心,不断健全完善惩防体系,推进反腐倡廉制度建设,为推动公司战略实施、实现国有资产保值增值保驾护航。他举例说,为了从制度上加强监督,我们制定了《华电集团领导干部职务消费制度》并严格落实,受到了国资委的表扬。

“党建工作融入企业的中心工作,我们做到了‘三个融入’,即融入体制机制、融入管理链条、融入价值创造。这样就能够使党建工作成为企业价值链条上的重要一环,使企业基层党组织政治核心作用组织化、制度化、具体化。”李庆奎表示,从执政党的角度来看,企业党组织只有发挥好引领作用,实现企业的经济目标与企业党组织的政治使命相一致,才能更好贯彻落实党的路线方针政策,保证国有企业的社会主义方向。

他还将“引领发展”分解为“四个引领”,即思想引领、人才引领、文化引领和典型引领。谈到典型引领时,他说,近年来,华电集团培养选树了五星级发电企业邹县电厂、学习型党组织示范点扬州公司党委等一批先进集体,以及王清文、徐金源等一批先模人物,树立了学习的标杆和行为的榜样。创先争优活动先后得到了中组部、国资委党委等上级组织的充分肯定,公司直属党委荣获“全国创先争优先进基层党组织”称号。

在采访即将结束时,李庆奎坚定地表示,我们将始终高扬党的先进性纯洁性旗帜,落实“以人为本、执政为民”理念,实现企业与职工的和谐进步;落实社会责任,创造可持续价值,为创建世界一流能源集团提供强大动力,以优异成绩庆祝公司成立十周年,迎接党的十八大胜利召开!

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